14 Abr El proceso de aprendizaje en las organizaciones como ventaja competitiva

¨La única fuente de ventaja sostenida  frente a escenarios tan cambiantes, es la capacidad de una organización para aprender más pronto, de lo que lo pueda llegar a hacer su competencia.¨ (Peter Senge).

Para entender cómo se genera el proceso de aprendizaje al interior de una organización, vale la pena remitirse al concepto desarrollado por Peter Senge, quien bajo la figura de un círculo describe al ¨Ciclo de Aprendizaje Profundo¨ como un proceso sin un comienzo ni fin, que se encuentra en continuo movimiento y constituye la esencia competitiva de toda organización.

En síntesis, lo que el autor plantea es que cuando una organización ¨entiende¨ y hace del aprendizaje continuo una faceta vital para su gestión, exhorta continuamente a todo su recurso humano a trascender sus propios límites en búsqueda de nuevas ideas y reflexiones, qué después de ser traducidas en información, toman forma de iniciativas y experimentos con capacidad de generar valor agregado.

Es a partir de los esfuerzos y resultados obtenidos de lo anterior, cuándo se comienza a cristalizar una nueva faceta de aquella visión que la Dirección ha queriendo alcanzar y a ver la realidad de distinta manera, permitiendo el surgimiento y consolidación a largo plazo de nuevas creencias y premisas, qué pasarán a ser parte activa en el día a día de las experiencias personales de cada empleado, y en su conjunto de la imaginación colectiva de toda la organización.

Sin embargo, advierte el autor que el ciclo del aprendizaje profundo no termina siendo fácil de desarrollar, y necesitará sin excepción, de algo que lo dinamice e impulse. Es ahí, cuando entra en escena el concepto de ¨Arquitectura Organizacional¨, que representada en la figura del triángulo constituye la forma más tangible y medible para impulsar los esfuerzos y recursos necesarios para darle movilidad a todo el ciclo a través de los siguientes 3 elementos, todos ellos dependientes entre sí:

• Ideas Rectoras: Necesarias para reforzar la visión, misión y valores, y el firme compromiso a su consecución. Representando además los cimientos a partir de las cuales se propondrá el cambio necesario y el desarrollo de la organización a través de una comprensión compartida de los temas estratégicos y objetivos. Las ideas rectoras son dinámicas, el sentido que transmiten cambia en la medida que se elaboran decisiones y acciones, causa de reflexiones y diálogos previos. Sin ellas no hay pasión; no hay rumbo claro, ni propósito general. La gente se pregunta el porqué de ciertas cosas que hace y qué se quiere lograr con los cambios propuestos.

• Teoría, Métodos y Herramientas: Son pocas las organizaciones que trabajan eficazmente en incorporar herramientas y métodos, que faciliten tomar decisiones más inteligentes y generen mejor desempeño al sistema. Por otro lado, hay muchas otras qué al no reconocer su importancia total o parcial, solo alcanzan como resultado una descentralización temporal de la autoridad; derivando en decisiones mal sintonizadas y deficientes, pero peor aún, haciendo que cualquier iniciativa estratégica de ¨capacitación¨ quede sin ¨semillas para cultivar¨.

Sin herramientas se podrá estar seguro que la gente callará su verdadera opinión para evitar potenciales conflictos, crecerá la desconfianza y toda iniciativa al cambio que se exponga, resultará una linda fachada que desentona con la realidad de la organización.

Por lo cual, es clave resaltar qué con el desarrollo de herramientas y métodos prácticos, las teorías se someterán a verificaciones constantemente, lo cual conduce al afinamiento de las mismas, generando confianza para ser aplicadas.

• Innovaciones en infraestructura: Buena parte de innovaciones de este tipo, demandará cambios en la estructura social de la organización para propiciar el aprendizaje, tales como: sistemas de información y remuneración, nuevos procesos laborales y la aparición de grupos de autogestión.

Sin innovaciones en infraestructura, las ideas inspiradoras y las herramientas eficaces carecen de cualquier credibilidad, convirtiéndose en palabras al viento, porque la gente no tiene oportunidades ni recursos para seguir su visión, ni para aplicar las herramientas. Una infraestructura que resulte incoherente con las ideas rectoras, conduce a nada más que al cinismo, haciendo que el empleado termine creyendo que aquel aprendizaje que tanto se profesa, si se quiere, se tenga que hacer en el tiempo libre de cada quien, descreyendo por completo de la organización, y por supuesto de la idea misma de aprender.

Para desarrollar organizaciones inteligentes, tanto el ciclo de aprendizaje profundo como la ¨Arquitectura Organizacional¨, deberán convivir bajo una influencia mutua y una relación causa-efecto. El primero es la causa central del cambio; y el segundo, el lugar dónde la actividad cobra acción.

El ciclo por naturaleza es duradero e intangible. Una vez se comienza asimilar el pensamiento sistémico como una manera de ver el mundo, se vive dentro del círculo. Los cambios que se dan en su interior, suelen ser irreversibles y difícilmente se olvidan por la organización.

Por su parte el triángulo es el medio más tangible para hacer cambios operativos. Puesto que cualquiera de sus componentes hoy, pueden llegar a ser modificados mañana.

En ese orden de ideas, la Dirección deberá ser consciente qué durante un largo periodo de tiempo, y excepto por la actividad propia de la ¨Arquitectura Organizacional¨, parecería que al interior de la organización no estuviera ocurriendo nada; se hablará solo de ideas innovadoras, acerca de la aplicación de nuevos métodos para obtener mejores resultados, y de cómo lograr un mejor aprovechamiento de la infraestructura.

Sin embargo, se puede estar seguro que a nivel de aprendizaje profundo se estarán produciendo cambios importantes; para cuando esos cambios comiencen a ser evidentes, muchos ni los notarán y otros no los relacionarán con la actividad que está a la vista, porque intrínsecamente harán parte de la organización.

Lo ideal sería que todas las empresas fueran conscientes de este proceso, sin embargo muchas de ellas lo desconocen o minimizan su alcance dentro de la organización, lo que la convierte en una formidable ventaja competitiva si se entiende su lógica y se promueve su aplicación de manera sistemática dentro de la organización, con lo cual, se sugiere acompañarlo siempre de mediciones de desempeño ya sea de manera cualitativa y cuantitativa, por ejemplo a través de un área de control de gestión, y así evitar perder coherencia entre el periodo de gestación del aprendizaje en sí y los resultados esperados de dicho proceso, logrando determinar con certeza si los cambios alcanzados, han situado a la organización por delante de sus competidores.

Mgter. Andrés Rojas
Director – Metta Control de Gestión.
www.mettacdg.com